Um die Ansteckungsgefahr für alle Kolleginnen und Kollegen so gering wie möglich zu halten, schicken viele Betriebe ihre Belegschaften jetzt ins Homeoffice. Doch längst nicht alle Führungskräfte haben Erfahrungen damit, die Beschäftigten zu Hause anzuleiten. Wie die Führung aus der Ferne gelingt, sagt die gesetzliche Unfallversicherung.

In vier von zehn Unternehmen in Deutschland war Homeoffice bisher zumindest für einen Teil der Beschäftigten gang und gäbe. Seit Beginn der Corona-Krise dürfte diese Zahl sprunghaft angestiegen sein. Vor allem jene Unternehmensleitungen, die ihren Mitarbeitenden nun auf die Schnelle Möglichkeiten zum mobilen Arbeiten einräumen müssen oder wollen, absolvieren derzeit unfreiwillig einen Intensivkurs in Sachen Führung auf Distanz.

"Wenn der persönliche Kontakt zwischen Beschäftigten und Führungskraft eingeschränkt ist, ändert sich die Art der Führung", sagt Dr. Susanne Roscher, Leiterin des Bereichs Arbeitspsychologie der Verwaltungs-Berufsgenossenschaft (VBG). "Häufig wird aus der Ferne eher per Mail als von Angesicht zu Angesicht kommuniziert. Dadurch besteht die Gefahr, dass man sich nur sachbezogen austauscht. Persönliche Fragen nach dem Befinden oder dem Vorankommen bei der Arbeit bleiben oft auf der Strecke", so die Arbeitspsychologin. Das hat Konsequenzen: So kommt in der Kommunikation - oft ungewollt - die Wertschätzung der Arbeitnehmenden durch die Führungskräfte zu kurz, auch eine eher kurze und unpersönliche Ansprache kann Verunsicherungen der Mitarbeitenden in dieser für sie neuen Situation noch verstärken. "Das kann gerade jetzt fatal sein, wo in der Gesellschaft ein generelles Gefühl der Unsicherheit besteht." Den Beschäftigten in dieser Situation zu vermitteln, dass ihre Arbeit weiterhin geschätzt wird und sie als Person wichtig sind, schafft Sicherheiten und verbessert so die Arbeitssituation der Beschäftigten.

Wo direkte Eingriffsmöglichkeiten nicht mehr gegeben sind, spielt das Vertrauen eine umso größere Rolle. Führungskräfte sollten zuversichtlich sein, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin auch ohne ständige Kontrolle sehr genau weiß, was wann zu tun ist. Arbeiten Beschäftigte verstärkt oder ausschließlich von zu Hause, greift meist das Prinzip der sogenannten indirekten Steuerung. Dabei zählt weniger das Wie eines Prozesses als das Was in Form eines Ziels. Soll heißen: Die Führungskraft vereinbart mit ihren Mitarbeitenden ein konkretes Ergebnis, das zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein soll. Der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin arbeitet selbstständig darauf hin. Die Verantwortung für das Erreichen des Ziels wird auf die Beschäftigten übertragen.

Mit gutem Beispiel voran

Streng genommen handelt es sich bei der jetzt vielfach genutzten Form der mobilen Arbeit nicht um Homeoffice. Dafür müssen besondere Voraussetzungen, die die Arbeitsstättenverordnung regelt, erfüllt sein. Homeoffice - auch Telearbeit genannt - heißt: Der Arbeitgeber richtet im Privatbereich von Beschäftigten einen Arbeitsplatz mit entsprechender Ausstattung ein. Die Arbeit von zu Hause ist arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung geregelt. Für die jetzt oft kurzfristig angesetzte mobile Arbeit in der Corona-Krise gelten allgemeine Vorgaben des Arbeitsschutzgesetzes und des Arbeitszeitgesetzes. In Ausnahmesituationen wie dieser kann auch über einen längeren Zeitraum von zu Hause gearbeitet werden.

Besonders dann ist eine gesunde Vertrauenskultur unerlässlich. "Angst vor Kontrollverlust muss keine Führungskraft haben", so Dr. Susanne Roscher. "Studien zeigen, dass die Menschen im Homeoffice oft sogar effizienter arbeiten als am Firmen-Arbeitsplatz." Weil sich viele Beschäftigte nichts nachsagen lassen wollen, arbeiten sie im Homeoffice allerdings häufig auch länger. Menschen, die ihre eigene Gesundheit gefährden, indem sie beispielsweise Pausenzeiten nicht einhalten oder auch am Wochenende arbeiten, sollte die Führungskraft Unterstützung anbieten. "Zum einen kann der oder die Vorgesetzte signalisieren, dass ein solch selbstgefährdendes Verhalten nicht gewünscht ist. Zum anderen sollte die Führungskraft auch selbst mit gutem Beispiel vorangehen. Wer spätabends noch Mails an seine Mitarbeitenden schreibt, beeinflusst die Teamkultur negativ."

Gesundes Verhalten im Homeoffice von anderen einzufordern und selbst zu leben, fällt leichter, wenn die Unternehmensleitung hinter ihren Führungskräften steht und sie mit allen notwendigen Informationen versorgt. Denn in Krisenzeiten benötigen auch Führungskräfte besondere Unterstützung durch die Geschäftsleitung. Verfügen sie über klare Handlungsleitlinien und einen regelmäßigen Informationsfluss, können sie diese an die Mitarbeitenden weitergeben und ihnen Sicherheit und Verlässlichkeit vermitteln.

Wie kann die Führungskraft auch in Zeiten der Verunsicherung den Beschäftigten im Homeoffice den Rücken stärken?

Diese Tipps helfen:

• Bleiben Sie in direktem Kontakt mit den Beschäftigten. Statt per Mail lieber per Video- und Telefonkonferenzen kommunizieren, sofern die IT- und Telekommunikationsinfrastruktur dem keine Grenzen setzt. Das vermittelt den Beschäftigten das Gefühl, weiterhin Mitglied eines Teams zu sein. Außerdem kann die Führungskraft so aktiv und flexibel auf Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingehen und sie im Finden einer Strategie zur Problemlösung unterstützen.
• Generell und ganz besonders jetzt gilt: Erkundigen Sie sich regelmäßig, wie es Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch persönlich geht. Dadurch signalisieren Sie Interesse und geben ihnen Sicherheit in der außergewöhnlichen Situation.
• Bleiben Sie flexibel und reagieren Sie situativ auf das, was Einzelne brauchen. Menschen müssen unterschiedlich stark angeleitet werden, wenn sie mobil von zu Hause arbeiten. Die eine braucht weniger Infos, um gut arbeiten zu können, der andere mehr.
• Haben Sie Vertrauen in Ihre Mitarbeiter. In der Möglichkeit mobilen Arbeitens stecken viele Chancen wie jene, Arbeits- und Privatleben besser in Einklang zu bringen. Gerade jetzt müssen Arbeitnehmende flexibel auf ausfallende Kinderbetreuung oder kurzfristige Arzttermine reagieren können, indem sie die Arbeit auch einmal außerhalb der Kernzeiten verrichten dürfen. Es hat sich gezeigt, dass Beschäftigte diese Freiräume nicht ausnutzen, sondern das ihnen entgegengebrachte Vertrauen zu schätzen wissen.
• Arbeitgebende und Führungskräfte, die diese Punkte beachten, machen das Homeoffice zur Bereicherung für ihren Betrieb:
• Klarheit durch Leitlinie oder Betriebsvereinbarung schaffen
• Auf Gleichbehandlung achten
• Individuell mit interessierten Beschäftigten Vor- und Nachteile abwägen · Gemeinsam zeitlich und inhaltlich angemessene Aufgaben für Homeoffice definieren 
• Technische und ergonomische Ausstattung sicherstellen
•   Erreichbarkeit regeln
• Auf Einhaltung der Arbeitszeit achten
• Regelmäßig Auswirkung auf Qualität und Produktivität der Arbeit beurteilen · Auswirkung auf das Team beobachten
• Gesundheit der Beschäftigten im Auge behalten, ggf. Workshops zum Umgang mit interessierter Selbstgefährdung anbieten
• Indirekte Steuerung, wie sie weiter oben beschrieben wird, zeichnet sich durch diese Kernmerkmale aus:
• Führen über Ziele
• Übertragung der Verantwortung auf Beschäftigte aller Hierarchien · Ziele sind Indikatoren für unternehmerischen Erfolg
• Systematisches Rückmelden des Zielerreichungsgrades
• Benchmark anhand von Kennzahlen

Die Kernmerkmale indirekter Steuerung sind der VBG-Broschüre "Führen durch Ziele" entnommen. Mehr Informationen erhalten Sie hier: www.vbg.de/indirekte-steuerung

Sicherheit und Gesundheit sind Werte, die bei der Arbeit immer im Vordergrund stehen sollten - am Arbeitsplatz in der Firma wie beim mobilen Arbeiten.

Die Kampagne kommmitmensch bietet Handlungshilfen und Infomaterial, das hier wie dort genutzt werden kann: www.kommmitmensch.de